Faça perguntas críticas: o que devemos fazer para que o nosso cliente se sinta incrivelmente confortável? Vale a pena?
Em uma recente conferência de Customer Relationship Management (CRM),
um dos palestrantes disse que “CRM é como sexo no colegial. Todo mundo
fala sobre ele, pouquíssimas pessoas estão fazendo, e os que estão quase
certamente estão fazendo mal feito.” Ele ganhou muitas risadas.
Mas o fato é que existe um fundo de verdade no que ele disse. Enquanto
as coisas vêm melhorando desde que há 10 anos um estudo da Consumidor Moderno
mostrou que muitos setores da indústria brasileira estavam nos
primeiros estágios de investimento em programas de fidelização de
clientes, o problema central permanece. A maioria dos gestores senior
oferece apoio pouco sincero ao CRM e acredita que tecnologias maiores,
mais fortes e com frequência bem mais caras são a receita de sucesso
para o CRM. Eles se dariam melhor fazendo as perguntas
críticas: o que devemos fazer para que o nosso cliente se sinta
incrivelmente confortável em fazer negócios conosco? E vale a pena?
O benchmark para o investimento em CRM tem sido estudado, como reportam Jack Schmid & Alan Weber em The Economics of Database Marketing mostrando
que “um aumento de 5% em negócios com clientes já existentes pode gerar
até 50% de aumento na conta final.” Isso é uma grande dinâmica de
lucros se o custo de garantir essa lealdade for consistente com o
resultado. Talvez uma boa e mensurável forma de pensar sobre isso seja
comparando o custo de adquirir um novo cliente com o custo de CRM, para
manter o cliente que você já tem. Vamos analisar como medir e planejar
isso em um próximo post.
O jeito de começar é analisar o real efeito econômico do atrito ou
“churn” da sua base de clientes. Isso vai dizer o quão sério é o
problema e quanto você pode gastar para consertá-lo. Nesse exemplo,
pegamos mil clientes e observamos o efeito de um “churn” de 5% por mês
durante dez ciclos. A receita esperada por unidade é 100 e o lucro por
unidade é de 15%. 100% dos consumidores compram no primeiro ciclo,
depois 5% menos compram no segundo ciclo, e assim por diante até o
décimo ciclo.
O que vemos é que a ‘% Remanescente’ depois da primeira compra tem uma
tendência de baixa constante, representando menores vendas e lucros
provenientes dos clientes que sobram, à medida que avançamos no tempo.
(O template de apoio, disponível aqui para download, permite fazer essa análise para 36 ciclos. Tudo o que você precisa fazer é inserir seus próprios dados nas células em branco.)
Os resultados desses cálculos podem ser vistos abaixo. Ao invés de
“receita e lucro sem redução”, que em dez compras de cada cliente teria
resultado em uma receita de 1 milhão e lucro de 150 mil, o verdadeiro
número médio de compras caiu para 8,03, com a receita correspondente
caindo para $802.526,00, e o lucro para $120.379,00. Uma redução de
19,75%.
19,75%.
Agora vamos assumir que com um programa de CRM efetivo, sejamos capazes
de diminuir esse atrito pela metade (50%). O modelo mostra que teríamos
uma adição de $14.810,00 disponíveis para gastar com redução de atrito.
Claro que não iríamos querer gastar tudo; isso nos deixaria no mesmo
ponto de onde partimos. Então digamos que decidimos gastar apenas 50%
com CRM. Isso significa que teríamos $7,41 para gastar com cada cliente.
E se alocarmos a ‘fatia de leão’ para os melhores clientes e deixarmos
os clientes “marginais” com um gasto mínimo ou nulo de CRM, é provável
que terminemosmelhor do que se apenas deixarmos os “abutres” do atrito
continuarem a se alimentar da nossa base de clientes.
Deixando os números de lado, o CRM mais bem sucedido e menos caro está
em simplesmente oferecer um serviço ótimo e honesto ao cliente. Esse
foco obsessivo no cliente tem que emanar da alta gerência e permear cada
faceta da cultura organizacional. Do contrário, não adianta.
Colocando de outra forma: “CRM não tem a ver com a tecnologia; isso é
como fazer sexo. CRM tem a ver com cuidar e se importar; isso é como
fazer amor.”
Até o próximo post!
FONTE: Endeavor
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