A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio.
Concursos de idéias tem se tornado populares nas empresas. Uma
evolução das antigas ‘caixinhas de sugestões' nas quais os funcionários
davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa,
estes concursos partem do pressuposto que o próprio colaborador é a
melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças
positivas para a organização.
Nestes concursos, executivos da empresa avaliam idéias que são
propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio,
departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As
melhores idéias recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar,
um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício. Este tipo de
inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos
diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de
especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das
empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e
Desenvolvimento. Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser
originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um
profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de
engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.
A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças
incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com
abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no
desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança
de, com o tempo, inserir uma postura voltada para a inovação de forma
contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários
indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas
para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do
cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar
ao alcance de todos os funcionários. A maioria de iniciativas
corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos
programas de idéias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar
estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores
idéias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada
para a inovação como competência organizacional:
1) O ‘dono' da idéia. De alguma forma é preciso desmistificar a
propriedade da idéia. Quem tem o primeiro lampejo da idéia, o insight, a
inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de
forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da
oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos
riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a
mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o
plano e fazer a idéia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa
que concebeu a idéia, tenha a intenção e as competências para estruturar
a idéia e implantá-la, ela deverá abrir mão da ‘propriedade' da idéia
para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências
necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer a idéia
acontecer. Quando isso não acontece, as idéias acabam morrendo onde
nasceram. Quanto maior o grau de complexidade da idéia, maior a chance
de fracasso advindo deste ‘medo que roubem a idéia e sua autoria' por
parte do funcionário que originalmente a concebeu.
2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade,
com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação,
orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário
um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar
algumas ‘pedras' do caminho do funcionário como barreiras burocráticas,
interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política,
etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência
positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os
riscos do projeto.
3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se
espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão
das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite
o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no
trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes
sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do
funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam
contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a
desmistificar a ‘paternidade ou o dono da idéia', conforme foi
mencionado anteriormente.
4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais
ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a
submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que
demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma
segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e
estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são
avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o
projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado,
incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o
apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para
fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os
primeiros resultados decorrentes do projeto.
5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o
conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma
considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir
de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não
só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento
de retenção de talentos com perfil empreendedor.
6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode
ser obtida através de programas formais de treinamento e
desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos
são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um
‘escritório de projetos' que ajude o funcionário a acompanhar o
andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos,
pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do
projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de
diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro,
contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar
consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para
ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.
7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e
resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos
funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de
recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não
importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar
apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou
antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os
resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a
equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um
no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica
a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.
Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada
tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já
institucionalizadas. Estas medidas não substituem a festa da premiação
das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma
de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários.
Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da
competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o
próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura
interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.
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